Cuidado para não padronizar o aumento dos problemas da sua empresa

A empresa cresceu, os problemas cresceram junto, e a saída que parece óbvia é criar processo para tudo. Documentar tudo do jeito que é feito hoje. O risco é escrever a regra de algo que nem deveria existir. É o que acontece quando o dono padroniza o que está errado.

Fernando Campanholo, o Campa, abre a conversa com Cris no podcast Pausa Estratégica dando nome ao problema. "Se eu padronizo o que está errado na minha empresa, eu vou ter um grande problema. Eu vou profissionalizar o caos", diz ele. Profissionalizar a estrutura e o jeito de fazer as coisas, sim. A bagunça, não.

Quando criar processo é um erro

Campa conta um caso da semana anterior à gravação. Em um encontro do Strats, uma participante, dona de supermercado, levou para ele um processo de cobrança de inadimplentes. A cada 30 dias depois da compra, alguém verificaria quem pagou e iria atrás de quem não pagou. No papel, estava certo.

Cerca de 600 clientes compravam o mês inteiro e pagavam quando queriam, como na caderneta dos mercadinhos de interior. Campa lembra que o avô dele tinha um mercadinho assim. Só que parte desses clientes levava até 60 dias para pagar, em um negócio de margem baixa. "O problema dela é processo ou é formato de trabalho? É formato de trabalho", resume.

A orientação dele foi mudar o modelo de venda: fechou o mês, o cliente assina e recebe um boleto com data de vencimento. E se alguns clientes pararem de comprar por causa disso? Campa devolve a pergunta: o que ela perde, se eles não estão pagando mesmo?

O que é padronizar de verdade

Para Campa, padronizar tem duas metades. "Padronizar é simplesmente pegar aquilo que funciona, aquilo que dá resultado, e multiplicar e melhorar. E é também pegar aquilo que não funciona e eliminar." Quem pula a segunda metade cria o que ele chama de cultura do erro: a empresa passa a errar de um jeito padronizado.

Ele faz a conta com o caso do supermercado. Se a dona normatiza a cobrança e abre mais três, quatro, cinco lojas com a mesma caderneta, serão mais clientes para cobrar, mais gente cobrando e mais mercadoria que deixa de circular. O processo traz eficiência, diz Campa, mas eficiência em multiplicar problemas.

Cris liga isso ao medo de crescer: o dono conclui que, se a empresa crescer, os problemas crescem junto, e prefere ficar pequeno.

Não é o crescimento que dói, é o crescimento desordenado, de forma errada, que vai fazer a dor existir.

Cris

Como saber se você está padronizando o erro

Cris pergunta como o empresário percebe que está fazendo errado, se fez assim a vida inteira. Campa responde com um filtro simples. "Todas as decisões que eu tomei, todas as regras que eu criei, todo o jeito de operacionalizar, está melhorando o meu resultado ou está gerando incêndio para mim?" O que aproxima do objetivo recebe energia e recurso. O que afasta, ele corta.

Ao longo da conversa, Campa aponta outros sinais:

• A atividade gera incêndio ou exige controle paralelo.
• A empresa está flexível demais e aceita o que não deveria aceitar.
• Os clientes criam a regra no lugar do dono.
• A equipe muda o jogo e afasta a empresa do objetivo.
• O dono se preocupa mais com a exceção do que com a regra.

Nessa hora ele mostra a pulseira que usa, igual à da Cris, com a frase "se tá difícil, tá errado". Para Campa, nada numa empresa é para ser difícil.

O diferencial que só atrai cliente problema

Campa chama de subir a régua o hábito de parar de se comparar com quem está em volta. O parâmetro é o empresário que já é aquilo que o dono quer ser. Quando alguém diz que todo mundo faz assim, ele pergunta quem é esse "todo mundo": os 3% dos empresários que crescem com mais lucro e liberdade ou os 97% que não conseguem ganhar dinheiro, crescer nem contratar.

A dona do supermercado defendia o crédito como seu diferencial, porque aqueles clientes não tinham acesso a cartão de crédito. Campa devolveu o raciocínio: se o banco, uma empresa bilionária, não dá crédito para aquele cliente, por que ela daria? Às vezes, o que o dono chama de diferencial serve para atrair o tipo de cliente que só gera transtorno. Cris completa: a empresa gasta dinheiro, chega ao teto e fica parada.

Dizer não: de 80 ramos para quatro segmentos

Campa e Cris viveram isso na primeira empresa, de sistemas de gestão. No começo, fechavam com todo ramo de negócio. A especialidade era comércio e prestação de serviço, mas entrava uma indústria e era preciso adaptar o sistema, o suporte e a implantação. No curto prazo, entrava um bom dinheiro. Quando viram, atendiam uns 80 ramos diferentes.

"Você lembra quando a gente começou a ter paz? Quando a gente começou a cortar ramos", diz Campa. A empresa passou a atender quatro segmentos e a dizer não para o resto. Deixava de entrar um caixa bom no curto prazo, mas a equipe ficou leve, mais fácil de treinar e de gerir. "A gente se tornou especialista naquilo que a gente fazia", conta Cris. Com menos gente atendendo mais clientes, a empresa ficou rentável.

Documentar aqueles 80 ramos teria sido, nas palavras de Campa, normatizar a bagunça. Cris chama essa primeira empresa de laboratório: foi ali que os dois sofreram e criaram a metodologia que ensinam hoje. Se tivesse apoio na época em que era apagadora de incêndio, diz ela, "teria reduzido anos da minha vida de choro e ranger de dentes".

Retrabalho que virou regra

Cris lembra outro caso, de uma cliente cuja empresa fabricava produtos para dentistas. O produto passava de setor em setor, chegava ao cliente fora da conformidade e voltava. A dona pagava de novo toda a produção, porque a equipe era comissionada. Campa completa: havia até processo para gerir o pagamento da correção. Quem errava ganhava para produzir e ganhava para corrigir, e ninguém tinha percebido.

Para o dono acostumado a apagar incêndio, Campa avisa que escrever processo para o que está errado é errar duas vezes. "Primeiro erro é aceitar o erro. Segundo é normatizar o erro, padronizar o erro."

Quando termina o trabalho com processos

Campa recebe muito o pedido de curso ou consultoria para fazer os processos da empresa, e a resposta é não. Olhar para a rotina e sair documentando não resolve. Antes vem decidir se aquilo deve existir, ser melhorado ou ser cortado. Outra pergunta que ele ouve é quando termina a construção de processos. Nunca termina: empresa que cresce tem sempre gente nova, liderança nova, produto novo, e adaptar-se inclui cortar o que não funciona mais.

A técnica conta, diz ele, mas é o comportamento do dono que decide se ela sai do papel. Com 30, 40, 50 funcionários, o posicionamento já não é o de quem tinha dois ou três. Cris dá o exemplo do dono que, com 30 funcionários, ainda chega antes de todos para fazer o café dos clientes. "O café na tua empresa pode ser outra coisa que você está fazendo", diz ela.

O processo vem para potencializar aquilo que me traz resultado, aquilo que me leva ao meu objetivo. Agora, se é para normalizar algo que me afasta, não tem sentido nenhum. Por isso, primeiro a gente corrige, primeiro a gente alinha, depois a gente padroniza.

Campa

Olhar a empresa com olhos de fora

Para Campa, o que mais impede o empresário de mudar a própria realidade é a aceitação: aceitar incêndio, dependência, líder que fica na execução e não lidera, processo falho, imposição de cliente. "A inconformidade é o primeiro sinal de progresso", diz. O exercício que ele propõe para todo dia é entrar na empresa como se fosse alguém de fora e se perguntar se ficaria ali.

Campa diz que o empresário que passou dos três, quatro anos, tem 10, 15, 20 funcionários e segue contratando já tem a admiração dele. A pergunta que deixa para quem está no estratégico é se a empresa está escalando o erro ou estruturando o crescimento.

Momentos do episódio

• 02:04 O processo de cobrança da dona de supermercado
• 06:23 O que é padronizar de verdade
• 14:04 O filtro: isso me aproxima ou me afasta do objetivo
• 20:32 Hábitos de empresa pequena
• 22:19 Por que processo nunca termina
• 27:40 A primeira empresa de Campa e Cris
• 31:58 O retrabalho que tinha processo próprio
• 45:12 O exercício de olhar a empresa com olhos de fora

Para continuar no assunto, leia também Processos na Empresa: Por que é Importante ter? e Empresa Desorganizada: Não Organize Antes de Fazer Isso.

Se você desconfia que parte do que a sua empresa faz hoje é erro com regra escrita, o convite do Campa no fim do episódio é fazer uma Reunião de Diagnóstico com um especialista da Viva Positivamente, que ouve, entende os gargalos e o que não está funcionando. Agende a sua reunião.