Contamos tudo: Como dobramos o lucro com metade da equipe

A empresa fatura bem, a equipe cresceu. E o dono trabalha 14, 15 horas por dia, apaga incêndio e acha que é assim mesmo. Campa e Cris passaram por isso na primeira empresa deles. Lá, em um ano, a equipe passou de 22 para 9 pessoas, e o faturamento e o lucro dobraram.

Os dois contam essa história no podcast Pausa Estratégica, e Fernando Campanholo, o Campa, avisa que não nasceram sabendo. "A gente já esteve do lado de apagar incêndio, de trabalhar 14, 15 horas por dia, do lado de olhar para isso e dizer que era normal", diz. Até entenderem que o trabalho do dono é outro.

Ser dono de uma empresa não é você se matar de tanto trabalhar, não é você ter que conferir tudo que acontece, não é você ter que estar em cima das pessoas. Ser dono de uma empresa é você entender que você tem uma estrutura, pessoas, processos, organização, rotina. E isso aí é uma máquina que gira e que traz resultados.

Campa

Empresa que fatura bem e consome a vida do dono

Campa e Cris abriram a empresa aos 21 anos. Eram programadores e montaram um negócio de sistemas de gestão empresarial para fazer o que sabiam. Cris lembra o que faltava: "A gente não era muito bom no comercial, a gente não era muito bom líder, a gente não era muito bom financeiro". Campa completa: "Como dono de empresa, a nossa profissão muda. Não é mais fazedor. No nosso caso, não era mais analista de sistemas, programador. É empresário".

Com 22 funcionários, a empresa dava dinheiro e os dois estavam no limite. Numa semana em que levou o filho de um cliente a outro, Cris comprou para ele cinco lanches daqueles que vêm com brinquedo. "Ele tinha a coleção inteira de um brinquedo porque a mãe dele precisava trabalhar e tinha culpa", diz. Houve férias separadas, porque um dos dois precisava estar na empresa. "A gente tinha sucesso financeiro, sim, tinha um faturamento muito bom, mas não podia aproveitar esse dinheiro, não tinha tempo para isso", conta Campa.

Por onde começar a organizar a empresa

O que mais doía era o suporte. Cada atendente chegava a ter dez conversas abertas no MSN, o celular tocando e o telefone no ouvido. Quando dava problema, o cliente ligava para o dono, e Campa passava o dia decidindo quem atender primeiro. Ninguém registrava os atendimentos, porque naquele formato não havia como. Sem registro, a empresa não sabia quais problemas mais se repetiam, quais clientes mais davam trabalho nem quanto custava atender cada contrato.

A decisão foi arrumar primeiro esse setor. É o que Campa pede até hoje a quem entra no Strats: achar o setor que mais gera gargalo, erro e retrabalho, e começar por ele. A empresa já tinha 15 anos. "Você não arruma 15 anos de confusão em uma semana, mas você pega um setor", diz. Levou menos de três meses. "Depois de pronto aquele setor, 60% dos nossos problemas simplesmente sumiram."

Um canal de atendimento só, e tudo registrado

A primeira regra foi registrar atendimento por atendimento. Para isso ser possível, veio a mudança que Campa considera a mais radical: acabar com o atendimento por mensagem e pelo celular do atendente. "A gente precisa ter um único canal de atendimento", decidiu. O canal seria o telefone, um cliente por vez.

Os clientes reclamaram. "Começaram a dizer: 'A empresa de vocês parece um 0800'. Aquilo ali parecia que cravou uma faca no meu peito", lembra Cris. Alguns cancelaram, e ela pediu para voltar atrás. Campa segurou, morrendo de medo: "Começamos essa virada, vamos fazer, vai ficar bom, acredita em mim". Para a equipe, ele mudou a regra: "Até agora você era responsável por atender e resolver. Agora você é responsável por atender, resolver e registrar".

Contrato sem limite come o lucro

Os registros mostraram o que o modelo de negócio escondia. O contrato previa sistema, treinamento e suporte, sem limite. "Nós éramos um bufê à vontade. A pessoa chega e come o que quiser, quanto tempo quiser", compara Campa. No exemplo que ele dá, três contratos novos de R$ 400 por mês obrigavam a contratar mais um atendente, que custava bem mais do que isso entre salário e encargos.

Na segunda mudança, todo contrato passou a ter faixa de preço conforme o número de usuários e de horas de suporte, com cobrança do excedente, e cada cliente escolhia duas pessoas para falar com o suporte. "Foi difícil para caramba", diz Cris, que foi renegociar cliente por cliente. O faturamento caiu duas vezes: na troca para o telefone e no limite de horas. Campa não recuou: "O cliente tem o direito de encerrar com a gente, nós também temos o direito de encerrar com eles".

De 22 para 9 funcionários em um ano

Com o histórico e os números de cada atendimento, o desenvolvimento passou a saber onde o cliente errava e foi fechando as brechas. "A gente criou um sistema que era antiproblemas", diz Cris. A fila acabou, e o suporte passou a trabalhar na prevenção.

"Em um ano a gente reduziu de 22 para nove colaboradores", conta Campa. Quando entram regra, padrão e acompanhamento, há quem não se adapte. Uns pediram para sair, outros foram desligados por comportamento, e ninguém fez falta, porque o volume de problemas era muito menor. "No final, a gente estava faturando o dobro com metade dos funcionários, menos da metade", diz Cris.

"Era gostoso. Não tinha correria, não tinha estresse. É assim que tem que ser uma empresa", afirma Campa. Antes, ele achava que o olho do dono que engorda o boi era fiscalizar funcionário. Hoje entende de outro jeito: "É olhar os números".

Escolher para quem vender

O terceiro marco foi o mais desafiador, segundo Campa. A empresa atendia qualquer ramo. Com os números na mão, os dois escolheram os quatro mais viáveis, mas a base tinha uns 600 a 700 clientes e mais ou menos metade estava fora deles. O plano para não perder metade do faturamento saiu de uma conta de padaria do Campa: um contrato de outsourcing de impressão equivalia a uns dez de varejo, e a cada dois fechados, dez dos outros podiam sair. No fim ficaram com dois ramos e viraram especialistas neles.

A venda mudou junto. A demonstração do sistema passou a levar cinco minutos, e o resto da conversa era sobre o negócio do cliente. "A gente não falava de tecnologia, não falava de recurso. Falava de problema, de dor", diz Campa. Às vezes fechavam cobrando o dobro da concorrência. Para ele, cabe à empresa mostrar que é diferente: "Aos olhos do cliente, fornecedor é tudo igual".

Empresa organizada é fácil de passar adiante

Em 2017, sem que os dois quisessem vender, apareceu um interessado. Pediram número de clientes, faturamento por cliente, tíquete médio. Estava tudo nos painéis de gestão. Para encerrar o assunto, Campa respondeu que só fechava pelo dobro da proposta, certo de que ouviria um não. Dois dias depois, o comprador aceitou.

Ele ficou com a carteira de clientes e, por exigência do casal, recontratou toda a equipe. A migração tinha prazo de 30 dias e não levou mais de 15, porque estava tudo documentado. Campa devolve a pergunta a quem ouve: "Se você vender tua empresa amanhã, é fácil passar pro outro?"

Não existe momento ideal para organizar a empresa

A ideia era se aposentar. Cris conta que o ano sabático foi o ano em que menos teve tempo na vida, de tanto que encheu a agenda. Por isso os dois não aceitam falta de tempo como desculpa. "Tempo é uma questão de prioridade. Quem tem prioridade arruma tempo", diz Campa.

A gente demorou anos para ter filho porque a gente esperava o momento ideal. O momento ideal não chega. O momento ideal é quando você decide.

Campa

Cris usa outra imagem: "A gente trocou os pneus com o carro andando". Um de cada vez, sem parar a empresa. Depois daquela fase, a vida da família mudou. "A gente nunca perdeu uma apresentação de escola do nosso filho. Quem ia era eu e o Campa. Não era eu ou o Campa, era nós dois", diz.

Momentos do episódio

• 04:57 A rotina com 22 funcionários
• 18:33 Por que começar pelo setor que mais dá problema
• 28:15 Um único canal de atendimento
• 32:08 O contrato "bufê à vontade" e o limite de horas
• 39:51 De 22 para nove colaboradores em um ano
• 51:56 A escolha dos ramos e o novo jeito de vender
• 58:20 A proposta de compra da empresa
• 1:08:28 Tempo é questão de prioridade

Leia também É o Olho do Dono que engorda o boi? (Para Empresários) e O que eu Faria Diferente na Minha Primeira Empresa.

Se a sua empresa fatura bem e você ainda carrega tudo nas costas, o convite da Cris no fim do episódio é falar com a equipe deles, na Reunião de Diagnóstico com um especialista da Viva Positivamente. Agende a sua reunião.