A empresa precisa ser previsível e não ao acaso

A empresa cresceu, fatura bem e dá lucro. Quando alguém pergunta como ela vende, a resposta é "os clientes indicam". Quando pergunta por que o resultado veio, ninguém sabe dizer. E todo começo de ano o dono repete a lista: colocar processo em tudo, estruturar a equipe, desenvolver as lideranças. Chega dezembro e nada mudou. Essa é a empresa que cresce ao acaso. O desafio é fazer com que ela se torne previsível.

Para Fernando Campanholo, o Campa, crescer ao acaso é contar com a sorte, e ele encontra isso em empresa de todo porte. "Eu não me considero uma pessoa de sorte", diz. "Como eu sei que eu não tenho sorte, eu me preparo, eu planejo aquilo que eu quero, aí as coisas acontecem. Então eu faço a minha própria sorte." A conversa dele com a Cris sobre o assunto está no podcast Pausa Estratégica.

Crescer só por indicação tem teto

Campa conta uma reunião estratégica, a conversa em que ele monta o plano de trabalho de quem entra no Strats, com o dono de uma indústria de quase 300 funcionários. Perguntou como a empresa vendia. O empresário disse que a venda era tranquila: os clientes indicavam. Todas as vendas vinham de indicação. A empresa cresceu assim, até que em outubro, novembro e dezembro o time comercial ficou parado, porque a indicação não veio.

O problema, para Campa, é que não existe gestão sobre o acaso. "Se eu estou com negócio atrelado à sorte, eu vou buscar mais sorte. Dá para fazer isso? Eu não sei como." Quando o resultado cai, o dono não tem como saber o que deixou de acontecer. Cris completa: mesmo com a indicação chegando, uma hora a empresa bateria no teto.

Quando o resultado depende de uma pessoa só

Cris traz o caso de uma empresa com mais de 100 funcionários e boa lucratividade porque o setor de compras é ótimo. Só que quem compra é uma pessoa: o comprador mais antigo, que virou líder do setor, não delega e diz não ter tempo de tirar o processo da cabeça e pôr no papel. "Pensa uma estrutura que tem mais do que 100 famílias. Não digo 100 funcionários, 100 famílias que dependem daquilo ali, estar dependendo da cabeça de um comprador para poder ter uma lucratividade boa", diz Cris.

Campa lembra que muitas vezes essa pessoa é o próprio dono. Ele ouve "Campa, eu não estou no operacional" de quem passa o dia no chão de fábrica dizendo quem faz o quê. "Operacional não é só estar com a mão na graxa, não é só botar o jaleco, botar o crachá e lá fazer." Coordenar cada tarefa também é, e o setor só funciona enquanto o dono está ali.

"Qual é o critério principal para qualquer pessoa crescer dentro de uma empresa? Ela ser substituível", diz Campa. Quem é o único que sabe fazer não pode ser promovido, e quem está abaixo dele também não cresce.

A empresa deve depender de processos e gestão

Para Cris, isso é cultura, e cultura não é missão, visão e valores na parede. "Qual é a função da cultura? É todo mundo falar a mesma língua." Ela existe para ser vivenciada no dia a dia.

Uma empresa não deve depender de ninguém, principalmente do dono. Ela tem que depender de quê? De processos e gestão. E quando a empresa começa a depender de processos e de gestão, ela começa a ter previsibilidade.

Campa

A equipe só ajuda se souber aonde a empresa quer chegar. Campa questiona o dono que trata faturamento como segredo e depois pede ao time para "vender mais". Quanto é mais?

O que precisa ser previsível numa empresa

Campa começa pelas vendas: com a previsão de vendas e de despesas na mão, o dono chega aos três pontos que não podem ficar por conta da sorte.

• Lucro. "Lucro não pode ser acaso. Eu tenho que prever quanto a minha empresa vai ter de lucro."
• Caixa. Quanto dinheiro vai estar disponível, e quando.
• Crescimento. Quanto a empresa vai crescer e quando.

Lucro e caixa não são a mesma coisa

Muita gente chama de lucro o saldo que sobrou no fim do mês. Campa explica que não é: nesse saldo não entram depreciação, provisão, nem as contas a pagar das vendas já feitas. Ele vê sócios que olham quanto tem e dividem, e no outro mês falta dinheiro. Cris pergunta se isso é coisa de empresário pequeno. Para ele, é de qualquer empresário.

A ferramenta que mostra o lucro é o DRE, e Campa diz se espantar com a quantidade de empresários que não têm um.

"Posso ter lucro e não ter dinheiro em caixa. Posso ter dinheiro em caixa e estar com prejuízo." O exemplo dele: a empresa compra 10 milhões em mercadoria e vende tudo à vista por 15. Os 10 vencem em 30 e 60 dias, e ainda há impostos e estrutura. Se os sócios dividem o que entrou, no mês seguinte não há dinheiro para as contas básicas. O contrário também acontece: quem compra à vista e vende a prazo vê faltar caixa num mês em que teve lucro.

Organizar primeiro ou crescer primeiro?

Campa recebe essa dúvida com frequência e responde que as duas coisas acontecem ao mesmo tempo. O problema que ele mais gosta de resolver é o da empresa que vende tanto que a produção e a entrega não dão conta. Difícil é o inverso: problema de venda costuma vir de comportamentos do empresário que se enraízam na equipe, como a passividade e a inércia.

Ele cita um empresário com três anos de prejuízo porque o sócio resistia a vender mais para manter o padrão de entrega. Campa diz não conhecer empresa perfeita. E há um número que todo empresário precisa ter na ponta da língua: o teto de faturamento com a estrutura atual, sem contratar, sem comprar máquina e sem mexer nos processos. Sabendo o teto, o trabalho é brigar para rompê-lo.

Cris descreve o crescimento como um ciclo: cresce, estrutura, cresce, estrutura. "Não existe uma empresa com crescimento sem risco algum", diz. Para quem acha que está bom como está, Campa deixa um aviso: "Nesse exato momento, tem alguém de olho no teu mercado, alguém de olho no teu cliente, alguém de olho no teu funcionário, alguém de olho em tudo que você já conquistou."

O que é uma pausa estratégica

Campa brinca que o dia mundial da mentira é 31 de dezembro, quando mais se faz promessa. O empresário promete processos, lideranças e milhões a mais, e termina o ano no mesmo lugar porque não parou para pensar em como chegar lá. A pausa estratégica é o momento de sair um pouco e olhar a empresa. Não é conferir quem está trabalhando: é olhar indicadores.

No Strats, uma das primeiras tarefas de quem entra é definir os indicadores de cada setor. No chão de fábrica, horas-homem, quebra e atraso. No financeiro, lucratividade, CMV, margem de contribuição e ponto de equilíbrio. Em vendas, leads, taxa de conversão, ticket médio e CAC. Para Cris, o indicador existe para alertar: é a luz vermelha que leva o dono a decidir com o gerente do setor.

As quatro ferramentas da previsibilidade

Antes das ferramentas, Campa aponta o que trava: esperar o mercado, o governo ou a crise, e depois culpar o que não veio. A saída que ele propõe é a autorresponsabilidade. "Se eu me coloco no lugar de vítima e culpo outra pessoa, que gestão eu tenho sobre a outra pessoa mudar ou melhorar? Mas se eu trago para mim, aí eu consigo resolver."

Falta também clareza. Nas reuniões estratégicas, ele pergunta quanto o empresário quer lucrar e ouve "quanto mais, melhor". Pergunta quanto lucra hoje e ouve "não sei".

O que muda um sonho para uma meta? É a gestão do caminho.

Campa

Ele fecha o episódio com quatro ferramentas:

• Painel de indicadores. Cada setor com o seu. O que dá para medir, dá para melhorar.
• DFC, o demonstrativo de fluxo de caixa. Quando haverá dinheiro para pagar as contas e investir.
• DRE, o demonstrativo de resultado do exercício. O que aconteceu e a previsão do que vai acontecer.
• BSC. Para Campa, a mais importante: o planejamento estratégico com o caminho, as metas e o plano de ação.

Momentos do episódio

• 02:55 A indústria que só vendia por indicação
• 07:58 O setor de compras na cabeça de uma pessoa
• 15:46 Processos e gestão, não o dono
• 22:15 Lucro e caixa são coisas diferentes
• 28:34 O que é uma pausa estratégica
• 31:38 Organizar primeiro ou crescer primeiro
• 59:02 As quatro ferramentas da previsibilidade

Para continuar no assunto, leia também Como se deve monitorar a empresa? e Como Crescer a Empresa do Jeito Certo.

Se a sua empresa cresceu e você não sabe dizer de onde virá o resultado do próximo ano, o convite do Campa no episódio é fazer uma Reunião de Diagnóstico com um especialista da Viva Positivamente, que conversa com você para entender o momento da empresa. Agende a sua reunião.